Forum Empresarial 2021: perspectivas de tres empresas francesas en la Argentina luego de la pandemia

CNP es una de las más importantes aseguradoras de personas del mundo, con 48 millones de clientes y presencia en 14 países. También vendemos seguros patrimoniales y nuestro modelo es multicanal. Hace ya muchos años que CNP aplicaba cambios en su modelo de negocios, en sus procesos internos y en  su transformación digital. La pandemia solo aceleró este movimiento. El desafío fue desarrollar un modelo de business con los socios comerciales y realizar las ventas totalmente a distancia.

En un día tuvimos que cambiar todos los procesos, incluyendo el registro de firma electrónica. De un día para el otro, todos tuvimos que aprender a desarrollar nuevas herramientas pero al final, logramos un crecimiento de auto productividad.

Obviamente por el tema del covid, en todos los países se prestó más atención que nunca a la protección de la vida. El crecimiento fue gigantesco en la Argentina y en Brasil. No tanto en Europa donde ya hay una cultura aseguradora mucho más fuerte.

Para alcanzar nuestros objetivos, tuvimos que cambiar la forma de trabajo, con equipos autónomos y sumando innovación. El modelo anterior había caducado pero nuestra productividad aumentó con un 70 % más de proyectos. En la Argentina en particular se dio un tema especifico, conmotivo de las legislaciones laborales. No sé si Ustedes tienen conocimiento de estas leyes que estipulan que si un empleado fallece o se queda inválido, la empresa tiene que pagar una indemnización cuyo monto es proporcional a la cantidad de años trabajados. Tuvimos así durante la pandemia muchos casos de empresas que recurrieron a sus patrimonios o los de sus socios para poder hacer frente a esas obligaciones. Los contactamos como potenciales clientes, ofreciendo seguros de vida, cuyo valor es muy chico en relación con las indemnizaciones. E incluso contrae un beneficio fiscal. Gracias a esta campaña protagonizamos un crecimiento gigante en el rubro de seguros de vida colectivos. Y es una tendencia que llegó para quedarse porque es una necesidad, para que las empresas puedan proteger su patrimonio.  Junto con una explosión de la demanda de los seguros vimos también otra de la siniestralidad. En especial a partir de mayo y hasta agosto/septiembre de 2021 que fueron los momentos en los que recibimos el mayor nivel de reclamos de siniestros por el covid.

Cuando se trabaja con el cliente en forma presencial, es mucho más fácil de contestar y explicar; sin embargo hoy la mayor parte de nuestras ventas se realizan a la distancia, con herramientas digitales. Las reglas tiene que ser súper simples, y para esto tuvimos que cambiar toda nuestra comunicación, porque el mercado de los seguros es muy complejo. Hablamos de valores, primas, indemnizaciones con términos técnicos que suelen ser difíciles de entender para las personas comunes.Se cambió el lenguaje y hasta los instrumentos. Y es un cambio definitivo porque no podemos volver atrás.

Pablo Lorenzo

Nuestro sector también vivió una gran transformación por causa de la pandemia. En línea generales Carrefour es un grupo enorme de consumo masivo. Hace casi 40 años que estamos en el país. Vivimos todas las crisis que surgieron en la Argentina. Pensábamos que ya habíamos vivido todos los percances posibles hasta que apareció la pandemia. Tenemos 17.000 colaboradores en todo el país, uno de cada 2.500 argentinos trabaja en Carrefour. Y recibimos en nuestros locales 140 millones de clientes por año. Toda la población del país tiene tres contactos al año como mínimo con una tienda nuestra. En la actualidad son 600, desde Ushuaia hasta Salta.

Cuando llegó la pandemia, tuvimos que explicar a 17.000 personas cómo vivir esta situación tan crítica, pero comprobamos que la empresa tiene una capacidad enorme de superación. Personalmente, me contagié al principio, mientras estaba a cargo de los hipermercados. Recuerdo que tuve que hacer un call con todos los equipos que pensaban “te vas a morir”. Era propio del miedo a lo desconocido y creo que en ese sentido hubo que hacer un acompañamiento enorme a los equipos. Finalmente, demostramos mucha capacidad de adaptación, porque más del 95 % de nuestro negocio es presencial y solo una ínfima parte se hace por medio de plataformas.

¿Cómo lográbamos superar este momento? Poniéndonos máscaras, tapabocas, trajes de astronautas, separando los equipos físicamente dentro de una tienda, instalar plásticos que separan los cajeros de los clientes, etc. Al final salimos fortalecidos con estos grandes cambios y al comprobar nuestra gran capacidad de adaptación. Nos dimos cuenta de que no les tenemos miedo a los cambios; no solamente en Carrefour, sino en toda la sociedad.

Durante la pandemia, se aceleró el mercado digital y en Carrefour crecimos sustancialmente, aunque nunca va a dejar de ser algo adicional a nuestro mercado físico. ¿Si el cliente no viene a la tienda, qué opciones digitales hay? Creamos varios modelos, según que se trate de Carrefour Express, Market, Hiper Mercado o Mayorista; y en paralelo a esto desarrollamos nuestro propio servicio de entregas, Bringo, que ya funciona en varios países.

En las oficinas, donde hay tan solo unas mil personas de las 17.000 que trabajan en la empresa a nivel nacional, también hubo un cambio. Antes de la pandemia, prevalecía el trabajo en equipos muy numerosos. De un día para el otro y sin preparación nos aislamos al 100 % y nos comunicamos por medio de conexiones. Ahora es ni uno de estos extremos ni el otro. Los equipos valoran mucho poder encontrarse y realizar tareas presenciales.

Notamos que se polarizó la situación. Por un lado, lo digital nunca fue tan importante y crecieron las compras on-line. Pero por otro las experiencias personales y físicas cobraron más valor. Efectuamos varias acciones en las tiendas y todas fueron muy exitosas, como por ejemplo la celebración de Halloween, hace muy poco. El mercado sigue la misma pauta y se polarizó de la misma manera: pide mucha fuerza hacia lo digital y valora más que nunca lo físico.

En cuanto a nuestra oferta comercial, es claro que hay una situación de dificultad económica general en la Argentina, al igual que en muchos países. Los negocios se deben adaptar y nosotros como actores del consumo masivo, privilegiamos la transición alimentaria y la accesibilidad de los productos.

Finalmente, se puede decir que los procesos de transformación no terminaron. La pandemia fue tan solo una etapa de aceleración de esos cambios, tanto humanos como de las compañías. Él que no esté dispuesto a acompañar esta evolución permanente quedará en el camino.

Pablo Sibilla

Esta pandemia aceleró la transformación digital y la manera de hacer negocios. Las automotrices son muy planificadas y trabajan con mucha anticipación. No les gustan mucho las sorpresas y el año pasado tuvimos que improvisar sobre la marcha cada día. Nos obligó a repensar aspectos del negocio y abrimos una tienda virtual de repuestos y accesorios de la marca Renault. En cuanto a la venta de vehículos, cambió mucho y hoy en día, los concesionarios tienen grandes showrooms que los clientes visitan únicamente para firmar los documentos de compras y para retirar su vehículo. En algunas partes del país, incluso se les entregan sus autos en el domicilio. La revolución fue total.

En términos de producción, luego de haber cerrado la planta durante dos meses en 2020, acompañamos el regreso de los empleados con un protocolo de seguridad extremadamente estricto que mantenemos al día de hoy. Esto tranquilizó al personal y a partir de ahí el trabajo se normalizó. El protocolo utilizado en la industria automotriz fue ejemplar y lo replicaron en otros sectores. No tuvimos que lamentar ni un solo contagio interno desde el principio de la pandemia.

Fue al mismo tiempo un gran cambio de paradigma para los líderes. Sus roles tuvieron que cambiar y se comunicaron a través de plataformas o redes. Tenemos por ejemplo un Instagram interno, en Renault y lo usamos para comunicaciones instantáneas y para informar a nuestros colaboradores. Empezamos a hacer transmisiones en vivo y descubrimos que de esta forma podemos estar mucho más cercanos que antes. Un operador puede charlar y hacerle preguntas al presidente de la compañía, algo que no era común anteriormente. De igual forma, los lanzamientos se hacían de manera presencial. Ahora son virtuales y descubrimos que se potenciaron enormemente. Llegamos ahora a mucha más gente. El último lanzamiento que hicimos, por medio de Youtube, alcanzó a 4,5 millones de usuarios. ¡Sin campaña publicitaria! Todo esto son otras cosas que vinieron para cambiar nuestro modo de trabajar de ahora en más.