Ocupa este cargo desde agosto de 2017. Es oriunda de Francia y ha desempeñado funciones dentro del grupo desde 1996 en las áreas comerciales.
Anteriormente, Nathalie desarrolló funciones en distintos puntos del globo, tales como Gerente de Distribución para el mercado francés, directora comercial para Guyana Francesa o Global Account Manager de clientes corporativos internacionales del Grupo. Larivet posee un sólido conocimiento del mercado aerocomercial global, particularmente en las áreas de Marketing, Ventas y Distribución. Posee tres posgrados, en Econometría, Marketing y Administración de Empresas.
Air France está presente en la Argentina desde hace casi 90 años y ocupa un lugar privilegiado entre las preferencias de los viajeros argentinos. ¿Puede brindarnos más detalles sobre el grupo del que forma parte?
Air France y KLM se fusionaron, por acuerdo mutuo, en 2004: el grupo resultante comprende a las dos aerolíneas de bandera –francesa y holandesa– y hoy constituye una de las mayores compañías aéreas del mundo. El 28% de la sociedad pertenece por partes iguales a los Estados francés y holandés (14% para cada uno); el 9% (9% a cada uno, 18% en total) a cada uno de los socios estratégicos, Delta Airlines y China Eastern; y el 4% a los empleados, mientras que el resto se reparte entre los accionistas. Las operaciones se concentran en dos importantes centros de conexión: el aeropuerto Charles de Gaulle, en Roissy, y el aeropuerto Schiphol, cerca de Ámsterdam. Ambas estaciones aéreas, además de tener un puente aéreo entre ellas, ofrecen infinidad de conexiones con el mundo, algo que les permite ofrecer una cobertura realmente extensa. A nivel operativo, la mayoría de los equipos trabajan de manera conjunta, como una unidad. Ese es mi caso: soy la directora general para la Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay de Air France-KLM, y mi equipo trabaja para ambas aerolíneas.
Sin embargo, cada compañía mantiene su identidad.
Es cierto. Cada empresa continúa operando sus vuelos bajo las denominaciones tradicionales, y tiene su comunicación; esto sucede particularmente con el cliente final, aunque no tanto cuando tratamos con empresas o agencias de viaje, donde resaltamos las ventajas de conformar un grupo. Cuando la ruta es común, como el caso de la Argentina, nos enfocamos en valorizar lo complementario de la oferta, las sinergias, la frecuencia. Hasta marzo de 2020 proponíamos dos vuelos por día con conexiones al mundo entero. Tampoco tenemos diferencias a nivel de las aeronaves, ya que son Boeing 787 conocidos como “Dreamliner”.
La distinción funciona más en lo relativo a la imagen. El eslogan de Air France, “France is in the air”, resalta características exclusivas como la elegancia, la gastronomía, los vinos y el champagne galos. De hecho, el célebre chef Olivier Falchi fue el encargado de armar los menús de la clase business. KLM, por su parte, se presenta como una compañía acogedora y cálida, es una marca claramente inclusiva, bien en línea con la idiosincrasia holandesa.
¿Cómo impactó la crisis provocada por el Covid-19 en la actividad del grupo?
El golpe sufrido por el sector de la aviación comercial ha sido devastador. En un momento la actividad había bajado a menos del 5% y se perdían millones por día. Por suerte, los Estados francés y holandés reaccionaron velozmente y apoyaron a las compañías insignia de sus respectivos países; en el caso de Air France, le otorgaron préstamos por 7 millones –tres del Estado francés y cuatro de los bancos. Ahora, sin embargo, hay que tener cuidado: no se trata de un cheque en blanco. Primero, porque obviamente hay que reembolsarlo. Segundo, porque el empréstito viene acompañado de una serie de condiciones: abandonar las rutas de cabotaje que compiten con la red del TGV y convertir Air France en un modelo de compañía sustentable. En el caso del mercado europeo, se está dando una reorganización interna entre Air France y sus filiales Hop y Transavia para una mayor competencia con las compañías low cost y mejorar la rentabilidad.
¿Cuáles son los objetivos asignados por el gobierno en materia de sustentabilidad?
En pocas palabras, el gobierno francés pidió que la compañía se convierta en un modelo en materia de desarrollo sustentable. Venimos siendo muy activos en lo relativo a sustentabilidad, pero ahora tenemos que honrar el compromiso de reducir nuestras emisiones de CO2 a la mitad en los vuelos domésticos para 2024. Este objetivo se podrá alcanzar al reducir la cantidad de rutas –en respuesta, a su vez, a la otra exigencia del gobierno– y las frecuencias, al disponer aviones que consumen menos, como el Airbus 220, y usar biocombustibles. En realidad, estos nuevos objetivos forman parte de una estrategia más global, ya iniciada por Air France y basada en cuatro ejes: reducir las emisiones, compensar cuando no se puede reducir, disminuir la cantidad de residuos e invertir en innovación, como por ejemplo en el uso de biocombustibles. Actualmente, Air France compensa la totalidad de los vuelos a nivel doméstico, y los pasajeros tienen la posibilidad de hacerlo con sus vuelos de media y larga distancia. Antes de la crisis, la ventaja de compensar formaba parte de las condiciones tomadas en cuenta durante las negociaciones con una empresa cliente. En cuanto a la segunda exigencia, los aviones de KLM que vuelan entre Los Ángeles y Ámsterdam utilizan biocombustible. Más aún, la compañía invirtió en una productora de biocombustible para acelerar el proceso y financia las investigaciones acerca de un nuevo modelo de aeronave que podría bajar las emisiones de CO2 en un 50%. En el caso de Air France, nuestros vuelos desde San Francisco pronto utilizarán una mezcla de combustible convencional y biocombustible, una iniciativa que busca evitar la emisión de toneladas de CO2.
En medio del caos ante las primeras medidas sanitarias, Air France-KLM reaccionó de inmediato y propuso vuelos de repatriación para los pasajeros que estaban fuera de su país de residencia. ¿Cómo se organizó este gran reto?
En el inicio de la pandemia el grupo tuvo un papel fundamental, tanto a nivel mundial como en la Argentina. Aquí, el 16 de marzo se cerraron las fronteras y se suspendieron los vuelos. Sin embargo, durante las semanas que siguieron pudimos poner a disposición nuestras conexiones vía Brasil y organizar además muchísimos vuelos de repatriación: entre marzo y junio, operamos 21 vuelos, que transportaron a más de 6000 pasajeros. Esta hazaña requirió un enorme trabajo de coordinación con las embajadas y los ministerios de Asuntos Exteriores de Francia y de los Países Bajos, así como también con la Cancillería argentina y varias autoridades locales. Nuestro grupo contaba con su propia célula de crisis, que estuvo en contacto permanente con ministerios y embajadas. Tuvimos que recurrir a aviones de mayor porte, que nunca habían sido utilizados en esta ruta. Cuando pensamos que la situación se había resuelto, surgió la necesidad de repatriar a un segundo grupo de personas, y tuvimos que seguir ofreciendo soluciones.
Cuando la ruta es común, como el caso de la Argentina, nos enfocamos en valorizar lo complementario de la oferta entre Air France y KLM, las sinergías, la frecuencia.
Más adelante, ¿logró normalizarse la oferta?
Durante los meses de julio y agosto, con la Cancillería argentina acordamos ofrecer un vuelo semanal con cada compañía. No se trataba de vuelos comerciales sino especiales, validados por las autoridades argentinas y por el ministerio de Salud, destinados a residentes, personas con doble nacionalidad o con permiso de trabajo. Desde el 1º de septiembre se duplicaron los vuelos Air France-KLM en la ruta que une Buenos Aires con los dos hubs europeos, aunque aún no podemos hablar de vuelos comerciales. Desde el 1º de julio hasta hoy (23 de septiembre), teniendo en cuenta que aún no se han autorizado los vuelos comerciales, ya realizamos 63 vuelos especiales, y seguiremos operando vuelos especiales en octubre. La vuelta a la normalidad, que significa un vuelo por día de cada compañía del grupo, quedará para más adelante. En paralelo, reforzamos la oferta de cargo: había una gran necesidad de bienes y material de salud, entre otros. En Europa, durante agosto funcionó el 40% de los vuelos de nuestras aerolíneas. Fue un verano favorable, pero todo parece cambiar con rapidez.
¿Qué medidas sanitarias debieron tomar?
En realidad, éstas evolucionan todo el tiempo, según lo que pidan las autoridades. En el rubro de la aviación comercial, muchas medidas fueron aplicadas por la totalidad de las compañías en todo el mundo, para ofrecer el máximo de seguridad desde el momento en que el pasajero llega al aeropuerto. Todos los contactos son limitados: tanto las formas de embarcar como las maneras de desplazarse a bordo fueron modificadas, y se toma la temperatura antes de tomar el avión. Por otra parte, las aeronaves tienen un sistema de filtración del aire como en sala de quirófano que lo renueva cada tres minutos. Por supuesto, todo está desinfectado y las mantas se entregan envueltas en un blister. Resultado: por el momento, no se registró ningún caso de contaminación de un pasajero a bordo y tampoco de nuestro personal en el marco profesional.
A raíz de la pandemia, ¿se generó un nuevo modo de comunicación con sus diversos interlocutores?
Definitivamente. Tenemos que comunicar mucho con las agencias, las empresas y los pasajeros para responder a todos los pedidos de información y restablecer la confianza en lo referente a las medidas sanitarias adoptadas y las condiciones de compra de los pasajes aéreos. Implementamos una política de flexibilidad y modificaciones sin gastos y como última solución de reembolso. Nos enfocamos en las redes sociales para estar más cerca de los clientes. Además, redoblamos los contactos con la prensa, las agencias de viaje, las cámaras y las empresas a través de webinarios y otros medios para explicar que viajar es seguro. No hacemos ninguna comunicación comercial, solamente queremos informar y tranquilizar.
El programa de sustentabilidad de Air France-KLM incluye una política enfocada en la diversidad y el empoderamiento de las mujeres. ¿Cuáles son sus principales ejes?
Air France-KLM está muy comprometida con los objetivos de igualdad de oportunidades, diversidad e inclusión, y con su implementación concreta en todos los niveles: carrera profesional, salarios, licencia parental, guardería para los hijos del personal… Como es sabido, desde el año 2018 la directora general de Air France es una mujer, Anne Rigail, quien realizó gran parte de su carrera dentro de la organización. Personalmente, soy la máxima autoridad para la Argentina, y mi colega en Chile también es una mujer. Nos hemos beneficiado con un programa de coaching, “Mujeres de talento”, que nos ayuda a construir nuestra carrera y acceder a puestos de alta responsabilidad. Dentro de nuestros equipos estamos bastante equilibrados entre colaboradores hombres y mujeres, y la compañía incluso lanzó una campaña para “feminizar” puestos de trabajo técnicos que tradicionalmente son ocupados por hombres. Sin embargo, a pesar de todos los avances, la temática aún constituye un desafío.
